LOS ELEMENTOS DEL METODO HARVARD

·         Alternativas: posibilidad que tiene el negociador de llegar a un acuerdo distinto al planeado en la mesa de negociación, se plantea como un acuerdo alternativo que sirve como comparación de la calidad del acuerdo de la mesa. Las alternativas son el resultado de la información del acuerdo que se está realizando y, mientras mayor sea la información que disponemos, mayores serán las posibilidades de hacer un buen acuerdo y cuántas más alternativas de negociación nos ofrezcan, mayor será el poder en la mesa de negociación. Esto es el MAAN, mejor alternativa de acuerdo negociado.

·         Intereses: la exploración de intereses es la parte más importante dado que cuando éstos son conocidos existe una alta probabilidad de llegar a un acuerdo satisfactorio. Es necesario analizar las motivaciones para saber qué ofrecer para satisfacer los intereses de la otra parte.

·         Opciones: después de conocer y entender los intereses reales de los negociadores, deben generarse opciones tendientes al beneficio mutuo. Esta etapa requiere un esfuerzo creativo que descomponga la negociación en componente mínimos, los analice y encuentre una solución integradora. Es fundamental que participen todos los negociadores en la búsqueda de opciones dado que este proceso los motiva y propicia llegar a un buen acuerdo.

·         Criterios: todo el proceso debe pasar por un análisis que determine si son legítimos ó no a través de criterios objetivos que generalmente son elaborados por personas ajenas a la mesa de negociación. La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes mediante la utilización de criterios que, no sólo deben ser independientes de la voluntad, sino también ser legítimos y prácticos. Es mucho más fácil cuando ambas partes están discutiendo criterios objetivos para solucionar un problema, que cuando cada una está tratando de obligar a la otra a retroceder. Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, habrá que considerar tres elementos básicos:

o    Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos

o   Ser razonable y escuchar razones respecto de los criterios más apropiados y la manera de aplicarlos

o   Nunca ceder ante la presión sino ante los principios

 

·         Compromiso: luego de analizar, evaluar y determinar aquellas opciones aceptadas para integrar el acuerdo, es necesario determinar si las mismas son viables en su cumplimiento.

·         Comunicación: es un elemento fundamental en la negociación y, por ello, debe verificarse su calidad

·         Relaciones: durante toda negociación, las mismas están en constante riesgo y el negociador debe ser conciente de ello para buscar un buen acuerdo, manteniendo una buena relación a largo plazo.

Algunos autores incluyen otros elementos, como...

·         Historia: saber un poco de la historia de los negociadores, sus antecedentes, negociaciones anteriores, etc.

·         Buena definición del problema: un problema que no ha sido resuelto, es aquél que no ha sido bien definido

·         Crear clima: para que los negociadores se sientan cómodos

·         Verificación: verificar realmente las posibilidades de cumplimiento del acuerdo

MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN

La negociación basada en posiciones no cumple siempre con los criterios básicos de producir un acuerdo sensato en forma eficiente y amistosa, por los siguientes motivos:

·         Insensatez: los negociadores se encierran dentro de sus posiciones y cuánto más defienden su postura mayor es su compromiso con ella y menor atención dedicarán a intentar satisfacer los intereses de las partes.

·         Ineficiencia: crea incentivos que retardan el acuerdo y cuanto más extremas sean las posiciones, más pequeñas son las concesiones y más tiempo llevará conocer si el acuerdo es posible ó no.

·         Peligro en la relación: la negociación se convierte en un enfrentamiento de voluntades donde los intereses legítimos son dejados de lado.

Para lograr mejores acuerdos es muy util recurrir al Método Harvard cuya novedad consiste en poner el acento en el proceso comunicacional de la negociación y procurar llegar a un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto. Por supuesto, que esto no quiere decir que todas las partes obtendrán todo lo que desean, sino que obtendrán más de lo que habrían podido obtener a través de cualquier otro modo.

El modelo Harvard se apoya sobre varios pilares fundamentales...

·         Personas: separe a las personas del problema, es necesario desarrollar una relación basada en la confianza y el respeto mutuo, preguntándonos constantemente si estamos pensando en los demás integrantes de la mesa como personas. Nuestro interés debe centrarse en la sustancia y en la relación para construir una relación de trabajo basada en percepciones precisas, clara comunicación, emociones apropiadas y visiones a largo plazo.

·         Percepciones: colóquese en los zapatos del otro, no sea sesgado al analizar las situaciones propias y ajenas, trate de entender que motiva al otro a pensar distinto y no busque la peor interpretación en las relaciones.

·         Emociones: para lograr una negociación proactiva es necesario hablar explícitamente de las emociones de ambas partes y discutir sobre ellas aunque resulten poco razonables, buscando un impacto personal y emocional constructivo.

·         Comunicación: es necesario hablar claro y exponer en forma concisa nuestra posición recordando que la negociación no es un debate ni un juicio. El objetivo de la comunicación es convencer al otro por lo cual deberán eliminarse todos los elementos de distracción.

·         Intereses: definen el problema, y por cada uno de ellos podrán existir distintas opciones que los satisfacen, el negociador debe hallar aquella que mejor satisfaga nuestro interés. Haga una lista de los intereses propios y ajenos, establezca su prioridad según la escala jerárquica y determine de qué forma pueden ser satisfechos. Sea concreto pero flexible, promueva que el otro negociador también se enfoque en sus propios intereses y haga primar el respeto por las opiniones y los tiempos de cada una de las partes. La negociación no tiene probabilidad de progresar mientras una de las partes crea que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades humanas básicas como la seguridad, el bienestar económico, el sentido de pertenencia, el reconocimiento y el control sobre la propia vida.

·         Opciones: invente opciones de mutuo beneficio, no busque una única respuesta correcta y recuerde que el objetivo de la negociación no es reducir la brecha entre las posiciones sino ampliar las opciones disponibles. Diagnostique el problema basándose en las causas pero generando al mismo tiempo una serie de posibles acciones correctivas. Otra alternativa, frente a conflictos complejos, es fraccionar el problema en unidades más manejables recordando que la satisfacción propia depende de la satisfacción del otro por lo cual debe facilitar la toma de decisiones influyendo en forma efectiva y eficaz.

·         Criterios: insista en la utilización de criterios objetivos y nunca decida sobre la base de posiciones subjetivas, busque una solución basada en principios y no en presiones. Por este motivo, utilice estándares justos, independientes, prácticos y legítimos que deben acordarse al momento de comenzar el proceso de negociación fomentando la participación de todas las partes.

LA NEGOCIACIÓN

La negociación puede definirse como la relación que establecen dos ó más personas con el objeto de acercar posiciones y llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambas partes.

Las principales características de la negociación son:

·         Se inicia ante una diferencia entre las partes involucradas que tratan de llegar a un punto de acuerdo, por lo cual es imprescindible para disposición de las partes para comenzar la negociación en todo el proceso debe primar el respecto por el otro que no es un enemigo sino un colaborador con el cual se intentarán superar las diferencias y llegar a un acuerdo

·         La negociación consiste en enfrentar problemas y no personas, es imposible negociar cuando se trata de una lucha

·         El acuerdo debe ser beneficioso para ambas partes ya que de lo contrario es más probable el riesgo del incumplimiento

 

 

Dos estilos fundamentales en la negociación

·         Inmediato: se busca un acuerdo con rapidez

·         Progresivo: se busca una aproximación gradual con el otro

 

Tipos de negociadores

·         Enfocado en los resultados: busca lograr su objetivo, una elevada autoconfianza y no le interesan las relaciones personales.

·         Enfocado en las personas: le preocupa mantener los vínculos personales, da información y juega limpio. Comparándolo con el otro tipo de negociador puede parecer más blando

Estrategias

La estrategia es la manera en que cada parte trata de conducir la negociación con el fin de alcanzar sus objetivos. Los modelos básicos de estrategia en la negociación, son los siguientes...

·         Ganar - Ganar: se defienden los intereses propios pero sin dejar de lado los del otro lo cual genera un clima de confianza donde seguramente ninguna de las partes obtenga un acuerdo óptimo, pero sí lo suficientemente satisfactorio para todos.

·         Ganar - Perder: cada uno busco alcanzar su máximo beneficio sin preocuparse por el otro, se genera un clima de tensión donde la otra parte de convierte en el enemigo. El riesgo de este tipo de estrategia es que se puede ganar pero es probable que la otra parte se resista a cumplir con el acuerdo.

Dentro de la estrategia, cada una de las partes, implementa diversas tácticas las cuales pueden resumirse de la siguiente manera...

·         Tácticas de desarrollo: son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida ya sea en forma de colaboración ó de confrontación, pero no supone un ataque a la otra parte. Facilitan la información ó dan la estrictamente necesaria, hacen una concesión ó espera que el otro lo haga primero, etc.

·         Tácticas de presión: buscan fortalecer la posición de uno, debilitando la del otro deteriorando la relación y utilizando herramientas tales como el desgaste, el engaño, el ultimátum, imponiendo la autoridad, etc.

LOS ANTI-LIDERAZGOS

Desde un punto de vista estrictamente político, desde una visión meramente descriptiva de la realidad social: ¿Hitler es un líder? Muchas veces se responde con un rotundo sí. Hitler es un hombre con carisma que cautiva, persuade, y moviliza a la masa otrora dormida y anémica; pero la pregunta es ¿sobre qué bases edificó Hitler su acción de gobierno?, y ¿qué valores o principios inspiraron la filosofía de su régimen? La violencia y el racismo envuelto en el terror y la inseguridad de un pueblo: Hitler es uno de los ejemplos más tétricos de liderazgo.

Hitler es sólo un triste ejemplo, casos abundan por doquier.

¿Qué hay detrás de estos caudillos fuertes y autoritarios? ¿Cuál es la palabra mágica que explica su influencia y dominio sobre los demás?

Según el RAE Carisma en su primera acepción:  Especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar.

 

Carisma es un vocablo bastante equívoco, si por carisma se entiende al talento habitual o natural, casi innato, para ciertas actividades o profesiones. Siendo para muchos sinónimo de inteligencia casi sobrenatural, los cautivados por el poder mágico de un líder carismático le rinden culto a su personalidad.

La crítica del líder carismático es el autoritarismo y mesianismo de unos pocos y la docilidad y sumisión de tantos, considerándose un regalo de nacimiento para pocas personas. Con dichos ejemplos de la realidad se intenta demostrar

que existe una confusión en pensar que verdadero líder es aquel a quien siguen y obedecen, sin importar cuáles son los valores que guían la conducta del líder.

El liderazgo paternalista, basado en la benevolencia en virtud de la cual el líder trata a sus súbditos como niños, es el mayor despotismo concebible que destruye toda libertad. El hombre que es dependiente de otro ya no es hombre, ha perdido su sitio, no es más que la posición de otro hombre. Es la fractura más grave que impide o retrasa la llegada de una vida libre.

En cuanto a la versión maquiavélica del liderazgo, es importante recalcar que la misma se caracteriza por ser un liderazgo situacional meramente oportunista. Maquiavelo no deja margen de duda: considera que no es necesario ser príncipe de verdad con cualidades como lealtad, caridad, religiosidad, pero sí es muy necesario aparentar que se las posee.

En el tiempo que corre más vale parecer honrado que serlo en efecto, y para disipar cualquier resto de duda, concluye Maquiavelo, todos pueden ver lo que parece, pero pocos saben lo que eres, y esos pocos no se atreven a ir en contra de la opinión de los muchos que están respaldados por la autoridad del

Estado.

Se trata en definitiva de un liderazgo basado en un único valor: "el poder", en el cual no importan los medios sino el fin. En consecuencia, lo importante es triunfar no importa cómo, ya que el triunfador siempre tendrá la razón.

Los verdaderos líderes deben fomentar, expresar y defender la ciudadanía y los valores humanos.

MODALIDADES DE DIRECCIÓN

a) Dirección por objetivos

 

Se debe llevar a cabo señalando unas metas basadas en los hechos que conforman la situación de la que se parte y proporcionando los medios adecuados a los que hayan de perseguirlas y obtenerlas. Elementos principales:

-          crear políticas

-          fijar los objetivos en el tiempo

-          estructurar programas

-          determinar presupuestos

 

Según R. Sullivan, añade como complemento la “regla de la delegación” (no intervenir mientras la realización siga la línea de los objetivos) y la “regla de las acciones correctivas” (intervenir obligatoriamente y tomar las medidas necesarias si hay desviaciones).

 

A los realizadores les hemos de dotar de unos medios adecuados. Éstos aparecen fijados en los programas y presupuestos. Los programas son planes concretos de realización que permiten conseguir los objetivos, manteniendo el correspondiente equilibrio entre lo que se pide en éstos y lo que se ofrece en aquellos.

 

Los otros medios que hay que aportar son los económicos que suponen la valoración en metálico de los programas y se llaman presupuestos.

 

Como una variación a la dirección por objetivos, aparece la “dirección participativa por objetivos”, que incluye nuevo matiz, como es el de participación en las decisiones. Esquemáticamente, se apoya en los siguientes elementos:

 

-          red de objetivos

-          elaboración y construcción de un sistema de dirección no tanto por funciones como por objetivos

-          configuración y composición de equipos

-          puesta en marcha de auténticos procedimientos participativos

-          unas circunstancias motivadoras adaptadas a cada empresa

 

Esta red de objetivos debe ser el resultado del diálogo e incluso de la negociación. El sistema precisa de una infraestructura de técnicas modernas de dirección y gestión, de buenas comunicaciones y de una información fluida, tratada y apoyada sobre hechos objetivos.

 

Para este tipo de dirección se necesita una excelente preparación y madurez de los mandos.

           

Existe una secuela negativa de la teoría inicial de la dirección por objetivos, que es el control estricto de los resultados parciales y finales y la de no intervenir mientras todo marche. El problema es que la actuación puede ser demasiado tardía, y esto haría que durante el proceso se perdieran muchos recursos y tiempo.

 

 

 

b) Dirección por fines: objetivos en cascada

 

Pactar los objetivos aun en empresas progresivas, es una labor dura y complicada. Para evitarlo se desarrolló la dirección participativa por objetivos.

 

En este sentido, se puede añadir un nuevo matiz de participación llamado “dirección por fines” u “objetivos en cascada”. En ella, en vez de fijar los objetivos desde arriba o con la participación de los de abajo, se les dan a éstos fines que ellos deben analizar para proponer sus objetivos.

 

Con este sistema normalmente no hay que imponer los objetivos. Ni siquiera hace falta “venderlo” a ningún nivel. Los objetivos ya no vienen de arriba, sino que se generan en el nivel y en el grupo que después tendrá que luchar para conseguirlos. Son sus propios objetivos y se van a integrar fuertemente a su consecución, proponiendo soluciones y alternativas creativas cuando sea preciso mejorar su actuación para obtenerlos.

 

c) La dirección por autodisciplina y autocontrol

 

Este sistema desarrollado por Mc Gregor, consiste en una estrategia directiva cuya finalidad es estimular la integración y producir una situación en la que el empleado pueda, de la mejor manera, lograr la realización de sus aspiraciones personales, dirigiendo y polarizando sus esfuerzos hacia los objetivos de la empresa. 

 

Constituye un intento deliberado de unir el perfeccionamiento de la competencia ejecutiva con la satisfacción de las necesidades que experimenta el trabajador; de proyectar su yo a un nivel más alto y de conseguir su realización personal. Comprende 4 etapas:

 

1. Esclarecimiento de los requisitos o exigencias del trabajo: ha de analizarse el trabajo que se lleva a cabo a fin de que quien lo realiza, sepa qué es lo que se espera de él en términos generales.

 

2. Fijación de “metas” concretas para un período limitado: debe resolverse con la fijación de unos objetivos concretos, con el compromiso de ciertas realizaciones. El individuo va a llevar a cabo unas acciones y él mismo va a fijar cuáles, cuándo y cómo, para conseguir unas metas que asimismo él ha propuesto.

 

3. El “desarrollo” y potenciación del directivo durante ese período: es la que media entre la fijación de los objetivos y el cumplimiento de los subordinados, aumentar su competencia, lograr que acepten plenamente sus responsabilidades (de autodirección y autocontrol) y desarrollar su capacidad de armonizar los deberes que le impone la organización con la realización de sus aspiraciones personales.

 

4. Valoración conjunta de los resultados: esta valoración la efectúa el propio interesado, señalando si los objetivos fijados se han conseguido o no.

 

Evidentemente, sistemas como el descrito no son aplicables sino en empresas

y grupos de personas partidarios de la “Teoría Y”. Se requiere también madurez en los mandos, buenas comunicaciones y un alto grado de integración.

 

d) Dirección integrativa

 

La integración es el proceso personal, a través del cual, un colaborador acaba identificando los objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales, hasta un límite razonable, pues, afortunadamente, el ser humano tiene otros intereses, sociales, familiares, lúdicos... que debe salvaguardar.

 

Conseguir esta identificación y disponer de equipos integrados en las empresas, supone que la convergencia de objetivos, va a facilitar extraordinariamente su desarrollo.

 

Las compañías consiguen su desarrollo en la mayor parte de las ocasiones, a través de adquisiciones y “jointventure”. Cuando las empresas disponen de equipos maduros e integrados, el proceso se lleva a cabo con una fluidez y ausencia de conflictos espectacular, mientras que, en caso contrario, se alargan y se producen roces y malos entendidos que merman su efectividad.

 

La calidad del servicio es otro de los aspectos que más importancia y peso va a tener en el futuro. Consiste en disponer de una organización tal, que permita suministrar al cliente la calidad, cantidad y precio convenidos.

 

Otro acontecimiento importante que necesita asimismo de una movilización general, es la implementación de un nuevo software, sobretodo si es de carácter general, aunque se aplique por fases.

 

La dirección integrativa encauza muy positivamente situaciones como las señaladas otras similares, que suelen tener un tratamiento deficiente en muchas compañías, en las que resulta muy difícil hacer comprender al personal que la empresa en conjunto debe establecer unos objetivos y que es necesaria la colaboración voluntaria de todos a su consecución. La motivación en estos casos no es suficiente. Como en ella y siguiendo los ideales de Herzberg, hay que introducir un generador, un motor dentro del personal,  pero además y en este caso más que nunca, debe funcionar en una única dirección con el mismo ritmo, haciendo converger los esfuerzos de todos.

LIDERAZGO Y PODER

Liderazgo no siempre requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas. Pero a veces, el poder está o ha estado relacionado con el liderazgo.

 

El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.

 

Las biografías de los líderes que han sido importantes, repetidamente han demostrado la parte importante que juega el maestro o el guía político, en el desarrollo individual. Los grandes maestros toman riesgos.  Apuestan por el talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus alumnos.  El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes.

 

Ha sido frecuente la búsqueda insistentemente una serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder en contextos políticos.

 

Una característica del líder político, es una habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social. Esta le permitirá definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolución. Hay que entenderlo como un líder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo. Esto no se puede cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo.

 

A su vez, es importante hacer hincapié en diferenciar al dirigente del que ejerce un liderazgo:

 

-                 Podríamos decir que la condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume, tal como hemos dicho en el punto anterior.

 

-                 El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus colaboradores, y en la solidez de la organización.

 

 

-                 El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea.  El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.

 

-                 Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja:  El dirigente aspira siempre a ser líder - aunque no siempre lo logra - y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente - aunque no lo quiera.

 

-                 Aún cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno.

 

-                 El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.

 

-                 La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte.  Las dos son tareas gregarias, pero una - la dirigencia - tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo - con muchos.

 

-                 El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión.  El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita.

 

-                 El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.

 

Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud. El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante, el líder no está  llamado a ser forzosamente dirigente.